注： 本文来源于伽蓝集团 王博先生 在2023狮山论坛的“VUCA时代下的组织确定性 ”主题分享。 文｜王博‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 整理 ｜盖雅学苑

大家好，我是伽蓝的王博，非常荣幸在狮山论坛与大家做一些分享。

首先与大家简单介绍一下伽蓝，我们2001年创立于上海奉贤，是一家数字化驱动的科技美妆企业，我们致力于将尖端科技和东方美学完美结合，为消费者研制最高品质的产品，向世界传播东方美学的价值，如伽蓝的一个品牌美素，其外形来自于苏州园林的拱门和建筑特色。

(资料图片)

下图是我们目前集团的所有品牌，有大家熟悉的自然堂，以及珀芙研、美素、春夏等。22年的历史中，中国一共有14亿人口，伽蓝有1个亿的会员记录，这意味着14个人中在这22年里至少有一个人用过伽蓝的产品。

2022，深化人力资源数字化转型的一年

基于集团整体数字化驱动的战略，自2020年伽蓝开始推动数字化人力资源管理系统的上线。通过总结业务场景、规范业务流程、梳理人事主数据等，实现员工全生命周期数据在线化，完成了业务在线化阶段。

基于过去两年数字化转型的基础，2022年，我们人力资源管理继续走在数字运营化的旅途上，向数字化要效益。

盖雅劳动力管理系统是2022年伽蓝人力资源数字化转型的一部分，他们通过多工时、多规则的数字化劳动力管理方案，让我们实现了跨区域的集团化的统一管控，内嵌了50多个合规管理规则，有效实现风险管控，并且自定义了出勤的考勤规则。

与盖雅合作后，我们通过系统办理入职1963次，考勤打卡48万次、请假申请8千次、加班申请19.5万次、异常申诉1.2万次、离职办理1487次。

这促发了我们在人效管理的一些突破，例如：‍

入职信息采集效率提升了10倍，考勤核对效率提升了3.5倍，加班工时节约4%、排班效率提升8倍，以及减少了0.1%的休假超支。

通过这些数据我想告诉在场所有的同事和朋友们，盖雅是非常值得信赖的合作伙伴。

2023，如何突破增长？

在企业管理和人力资源管理方面，2023年我们会有哪些做法，在这里也与大家做一些分享。

我们总结为：存量与增量、会员与社群、有限与无限、一个人与一群人。

这四个维度也是当下中国所有零售产业面临的问题，不仅是化妆品公司，也包括我以前服务的鞋服企业，大家都正在经历从存量到增量、从会员到社群的转变，因为当下已经从物以类聚转向人以群分，我们需要找到有精准性的人才和人员运营的方案。

“实现增长”也是我们2023年的战略核心定义，增长包含着几个维度：一是对外找机会，对内建模式；二是顾客价值创新、突破边界和连接终端；三是打增值战，不打消耗战。

适配业务战略，在组织上又会有哪些动作呢？

我们归根于一句话：中后台前置。

伽蓝拥有非常雄厚的研发实力，中后台人员非常多。在此之前，前中后台趋于模块化运作管理，今年我们希望将中后台进一步前置，一切围绕业务给激励、做赋能，推动整体业务发展。

首先是员工激励方面，2023年员工福利是人力资源本体的板块，主要包括几个方面，一是专属福利、二是关爱家庭、三是人工保障、四是节日福利、五是员工发展。

‍过去，我们通过公司自己的人才房已经累计帮助111位员工在上海安家立业，我们也帮助了147位伽蓝员工在上海落户，9年来我们累计发放了150万孝亲敬老金。

其次是员工赋能方面，要实现业务增长，更重要的是如何将组织中的人与业务打通。我们清楚的认知到，用户思维、数据驱动、极致产品、社群链接这16个字就是我们业务闭环，基于此赋能员工。

总之，数字化时代下，我们希望员工承担起三个关键角色，一是高质量发展的增长官，我们希望线上线下多渠道的赋能员工，多机制激励员工的价值产出；二是数字化转型的推动官；三是端到端效率的执行官。

为什么要从这三个方面赋能员工？我想和技术和AI的发展有关系。

如果人力资源像一样，有不可替代性或不被消失的权利的话，那人力资源的不可替代在哪里？我能想到的是从企业文化、薪酬激励和人才发展等方面增强HR的不可替代性。

本质上来讲，我认为主要在于三个方面：

1）以员工为中心，为员工创造价值，基于员工难点、痛点提供解决方案，帮助员工在不确定性环境中有所依靠。

2）回归组织发展基本层面和发展理念，例如人力成本、组织变革、企业文化。

3）持续创新与内部创业，伽蓝持续在推动阿米巴组织建设，我们也搭建了很多创新和内部创业平台，我们不排斥个人英雄主义，反而更希望平台上能够涌现出一群群的英雄。

最后，我将伽蓝今年的人力资源策略汇总到了一页，与大家做个总结。

首先数字化转型依旧是伽蓝的战略牵引，其次是战略牵引下的4轮驱动，组织-型驱动、人才-星驱动、激励-薪驱动、文化-心驱动，最底层的2大保障是“政委-HRBP支撑业务”和“共享-人力服务平台”。

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以及《典范实践案例集》第二辑

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